《可复制的领导力》读后感(共7篇)

第1篇：樊登读书可复制的领导力读后感3

之前看到书名的第一反应是这本书属于方法论类型的书籍,同时也想到了另外一句名言“王侯将相宁有种乎”,及一句俗语“兵熊熊一个,将熊熊一窝”。

先说上面想到的一句名言及一句俗语,讲的都是关于“领导”这个词,可名词,亦可动词,在我看来任何集体,大可是整个全球、一个国家、一个民族、一个宗教等,小可是一个公司、一个班级、一个小组、一个家庭等,都是需要领导的,一个领导人的领导。同时,有领导很重要,但亦如书中所说领导并不唯一,可复制。

论本书而言,个人总结为四大点:角色定位、文化打造、目标管理、时间管理。

首先,角色定位在于找准自己在时间、空间等维度上的位置,综合来看每个人都是集领导者、管理者、执行者三种角色于一体并角色间相互依存循环的,同时领导力在三种角色中都是存在的。在我看来，在不同的维度上,我们需要精准的定位自己的角色,因为三种角色的专注点是不样的,比如领导者是定战略的,管理者是搭班子、带队伍的,执行者则是实现结果的。

其次,文化打造如大多数人所认为很虚,但很重要,就像社会中不能没有人际关系一样,因为文化打造符合人类的社会属性这一基本属性。我的理解是在一个企业在最初定战略时就应该奉扯到一部分文化定位了,即猫述一个企业的价值观(或叫使命/愿景)，这个价值观既要包含对内部亦要包含对外部的。所以在这一方面其实很多公司只是做到了一部分,比如阿里巴巴创业时的使命是“让天下没有难做的生意”,细细一想其实这个还不够能激发内部员工努力并幸福的工作,因为它只描述了对外部的价值观,对内部的价值观并没有很好地体现毕竟基于人性来考虑,无私奉献的人不可能多。

转到主题文化的打造，我认为应该同步在定战略、搭班子、带团队中,比如书中所讲的游戏化组织,或者叫人性化组织,还有双向沟通反馈、倾听等,谷歌基本上算是早期尝试扁平化管理的公司之一,国内的大多数公司如BAT也都在不断重视文化打造这块。我们一体两翼一平台在企业文化方面做的就很好，始终秉承思想引领方向，文化浸润心灵的理念。

再次,领导力中的目标管理,有一个方法论工具叫PDCA循环规则,即计划、组织、领导、控制。目标计划这块可按照SMART原则制定,目标够具体、可考量、可达到、与业务相关、有时间节点。很多时候我们对于目标的管理要么是有头无尾,要么是无头无尾,比如有目标但没有管理过程、考核结果,或者没有目标却无序管理、不公平考核等等。目标管理客观上来讲是实现企业价值观的重要因素之一,目标实现对内部积极性的激发,对外部价值的体现都是正相关的。

最后,针对时间管理我想到的则是时间矩阵,即以重要、紧急的程度来区分事件的处理次序,优先处理重要且紧急的事件、其次重要非紧急的事件、再次非重要紧急的事件、最后非重要非紧急的事件,如果要用一句话总结时间管理，我觉得应该是用有限的时间做更多更有价值的事。

总的来说，一本好书能够让人成长，这是我读完这本书的一个体会。同时，尽管知识能够让我们成长，但是更重要的还是实践。未来，我要以“好好学习、好好工作”自勉。

第2篇：樊登读书可复制的领导力读后感1

领导力不是天生带来的能力，而是通过一系列可操作、可模仿、可践行的工具：沟通视窗，目标管理，倾听反馈等锻炼而来的。有幸学习了樊登老师的《可复制领导力》之后，对“领导力”有了重新认知。

一、理清关系，打造团队一致性

每一位管理者都希望自己的团队更具有执行力，员工的执行力与领导的管理能力能否紧密配合，关键看领导者能否在团队成员之间，建立信任、建立团队、建立体系和建立文化。

管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，明确自己的角色和定位，避免亲力亲为。衡景管理者的能力高低，就是看他能否培养出多少有合作意识，责任意识，担当意识的员工来。管理的定义就是通过别人完成任务，完成任务这一点好理解，大多时候我们还是能做到的，而樊老师举例，三国时期，拥有五虎上将的蜀国，最终无将可派的结局值得我们每一位管理者深思。

以前总能听到这样的比喻，公司就是家，团队就是家，在家里就是要处理复杂的关系。而更加精准的形容，应该是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利。让每个队员找到自己的位置，要奖罚分明，把你要员工做的事，变成他们自己要做的事，与此同时“退役”（离开）的老队员还是熟人，绝不应该变成路人或者仇人。处理好前员工的问题，既不为日后团队发展留下隐患，还能有诸多好处，这一点我个人也有体会，好多之前离职的员工，到现在还都是好朋友，很多事情相互照应着。

二、用目标管人，而不是人管人

目标是一切管理的基础和开始，与人而言，是内心坚不可摧的精神支柱，与企业而言是推动其发展的最大动力。让人朝思暮相，时刻不忘，做梦都想，一想起来就会热血沸腾的才叫目标。根据企业的发展，制定出方向型、过程性、理性型的目标，要学会运用公式和管理标准化工具定出明确具体、可量化、可接受、可实现、符合实际、有时间限制的目标来。同时也要注意并解决，员工参与不够，执行力差、资源匮乏、目标拆分不清和目标总在其变化这四个难题。

总而言之，这本书非常有学习和借鉴价值，希望我能在以后的实践中不断练习，运用到自己的工作中。

第3篇：可复制的领导力读后感

因听过樊登老师讲领导力的课，所以买了一本樊登老师所著《可复制的领导力》一书，读后多有启示，在此分享。

启示一：团队一定要有远大而明确的目标

每个团队，都应该有远大而明确的目标。让这个目标成为团队每位成员的共同目标，并为之而奋斗。有目标才能形成动力，才能使团队的每位成员凝聚在一起，共同努力。

一所学校应有明晰而远大的办学目标，一个班级也应有明晰而远大的奋斗目标，用目标凝聚力量，使大家都能为之而努力。

启示二：布置工作说五遍

第一遍：领导布置工作；第二遍：员工重复一遍；第三遍：领导询问员工为什么要做这项工作；第四遍：询问员工遇到什么情况自己决定，遇到什么情况需要请示；第五遍：领导问员工，如果让你做这项工作，你会怎么办？

人际交流，需要充分的交流，目的在于通过充分交流，让对方了解自己的真正意图。对于上下级关系，在布置工作任务时，通过充分交流，利于执行人员充分了解工作的根本含义和基本要求，利于更好地完成领导交办的任务，所在的工作更加符合领导的意图。

启示三：解决问题的一般步骤

第一步：发现问题；第二步：定义问题；第三步：解决问题；第四步：反馈。至于在某个环节上又遇到问题，我们又可以采用上述步骤。

不宜期望得到一个灵感，解决所有的问题。在遇到问题时，需要对问题进行分析，了解问题的实质和根源，才有利于解决问题，并通过反馈使执行者修正努力方向，提高工作的成功率。

启示四：游戏要有四个特征

一是要有宏大的目标（为社会做出一些改变，为社会解决一些问题）；二是要有明晰的规则；三是给予及时反馈（正面反馈和负面反馈），抓住正面反馈塑造行为（二级反馈，情感引导）；四是自愿参与（把职业当成自己的事业，自觉为工作而努力，是一种主动的行为）。

建立健全管理制度，建立工作标准化流程，形成科学、合理、严谨、公平的规则，能够使大家自觉地从事某项工作。大家在公平的规则下开展各项活动，能够使大家持久地从事某项活动，也利于工作任务的落实。

启示五：处理团队与个人的关系

在接纳新人时，处理好以下几个问题：一是个人想成为什么样的人（理想），二是咨询个人需要团队提供怎样的资源，三是询问个人能为团队做什么。让个人与团队建设各有所需，个人努力工作、愿意付出，不仅促进个人成长，而且利于团队建设。

建立团队与个人互利共赢的模式，让每个人认识到个人成长与团队建设的辩证关系，引导个人为实现自我目标的同时，也为团队发展贡献力量。

启示六：人际沟通的四个象限

公开象限：自己知道，别人也知道；隐私象限：自己知道，别人不知道；盲点象限：别人知道，自己不知道；潜能象限：自己不知道，别人也不知道。通过自我揭示（写作或演讲），可以放大自己的公开象限，更容易获得别人的信任。

明星效应即如此。通过适当方式，不断扩大自己的公开象限，让更多人认识自己，认可自己，不断提升自己的价值。

启示七：管理者是通过别人来完成工作的人

管理者在工作中应注重培养他人成长：让他人在实践中得到锻炼和提升，帮助他人在工作中获得方法与策略。用人因人而异，发挥个人长项人尽其才，指导工作方法提升能力，激励学习探索主动成长，作出贡献实现个人价值。正如刘备用人人尽其才，刘备时代手下能人无数，能让他人有一席之地，并以天下为己任不懈努力。

我们每个人既有执行者觉得，又有管理者角色，只是职位越高的人，管理者角色的成分越高。对于基层的管理者，更多地还是要把执行做到位。但作为管理者，只知道一味地执行，只知道自己干，是会打消大家工作的积极性的。

启示八：营造良好的团队氛围

李云龙带兵打仗，注重营造团队氛围：“能打过‘我’的有肉吃，打不过我的别他娘的吃肉。”激励士兵斗志昂扬，嗷嗷叫地进行训练；带兵突围李大彪被困，李云龙又说：自从咱们独立团成立以来，还没有落下过一个兄弟，于是返回救李大彪死伤几人，以情感人营造团队氛围。

现实中，我们也可以采取多种方式，营造良好团队氛围。一是关心他人的困难，谁有困难大家就一起帮助他，以这种方式使我们每个人都能感受到集体的温暖；二是适当时候可以聚餐交流，除了工作之外，还有共同的生活和话题；三是用欣赏的眼光看待同事，多发现他人优点，多鼓励；四是多向大家展示、介绍自己，让大家更深刻的认识自己，促进大家相互了解。总之，在营造团队氛围中，可以用情温暖人心，凝聚力量。

读樊登老师《可复制的领导力》这本书，得到很多启示，在此分享与大家共勉。

第4篇：樊登读书可复制的领导力读后感4

之前看到书名的第一反应是这本书属于方法论类型的书籍，同时也想到了另外一句名言“王侯将相宁有种乎”，及一句俗语“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。

先说上面想到的一句名言及一句俗语，讲的都是关于“领导”这个词，可名词，亦可动词。在我看来，任何集体，大可是整个全球、一个国家、一个民族、一个宗教等，小可是一个公司、一个班级、一个小组、一个家庭等，都是需要领导的，一个领导人的领导。同时，有领导很重要，但亦如书中所说，领导并不唯一，可复制。

就本书而言，个人总结为四大点：角色定位、文化打造、目标管理、时间管理。

首先，角色定位在于找准自己在时间、空间等维度上的位置，综合来看每个人都是集领导者、管理者、执行者三种角色于一体，并且角色间相互依存循环的，同时领导力在三种角色中都是存在的。在我看来，在不同的维度上，我们需要精准的定位自己的角色，因为三种角色的专注点是不样的，比如领导者是定战略的，管理者是搭班子、带队伍的，执行者则是实现结果的。

其次，文化打造如大多数人所认为很虚，但很重要，就像社会中不能没有人际关系一样，因为文化打造符合人类的社会属性这一基本属性。我的理解是在一个企业在最初定战略时就应该牵扯到一部分文化定位了，即描述一个企业的价值观（或叫使命/愿景），这个价值观既要包含对内部亦要包含对外部的。所以在这一方面其实很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴创业时的使命是“让天下没有难做的生意”，细细一想其实这个还不够能激发内部员工努力并幸福的工作，因为它只描述了对外部的价值观，对内部的价值观并没有很好地体现毕竟基于人性来考虑，无私奉献的人不可能多。转到主题文化的打造，我认为应该同步在定战略、搭班子、带团队中，比如书中所讲的游戏化组织，或者叫人性化组织，还有双向沟通反馈、倾听等，谷歌基本上算是早期尝试扁平化管理的公司之一，国内的大多数公司如BAT也都在不断重视文化打造这块。我们一体两翼一平台在企业文化方面做得就很好，始终秉承思想引领方向，文化浸润心灵的理念。

再次，领导力中的目标管理，有一个方法论工具叫PDCA循环规则，即计划、组织、领导、控制。目标计划这块可按照SMART原则制定，目标够具体、可考量、可达到、与业务相关、有时间节点。很多时候我们对于目标的管理要么是有头无尾，要么是无头无尾，比如有目标但没有管理过程、考核结果，或者没有目标却无序管理、不公平考核等等。目标管理客观上来讲是实现企业价值观的重要因素之一，目标实现对内部积极性的激发，对外部价值的体现都是正相关的。

最后，针对时间管理我想到的则是时间矩阵，即以重要、紧急的程度来区分事件的处理次序，优先处理重要且紧急的事件、其次重要非紧急的事件、再次非重要紧急的事件、最后非重要非紧急的事件，如果要用一句话总结时间管理，我觉得应该是用有限的时间做更多更有价值的事。

总的来说，一本好书能够让人成长，这是我读完这本书的一个体会。同时，尽管知识能够让我们成长，但是更重要的还是实践。未来，我要以“好好学习、好好工作”自勉。

第5篇：《可复制的领导力》读后感

在我们个人理解里，或者有些人认为，领导力就是某些人的专利，是与生俱来的能力，也就是我们常听到的，这个人天生就是当领导的料，王侯将相宁有种乎。也有人认为领导力需要时间的累积，不断学习，不断的实践，才能拥有，天生我材必有用。但在樊登老师的《可复制的领导力》这本书中，却告诉我们，领导力确是可以复制，这让人感觉很不可思议，简直有些颠覆三观的感觉。然而，细细品读这本书，对我们这个层次的管理人员而言，更像是孤海中一盏明灯，指引着我们前进的方向，让我们受益匪浅。

在我们现在工作往往总会碰到这些情况总感觉团队效率低下，很多工作都必须亲力亲为？经常觉得员工和自己不在一个频道？雄心勃勃的制定了目标，员工就是执行不了，最后还是不了了之？.......带着这些疑问，在樊登老师这本书里都有答案。文中为我们讲述了领导力是什么？怎么样复制领导力。领导力其实就是“工具包”，里面有一套标准的管理体系和操作流程，只要你愿意学习，领导力就是人人都可以掌握的一种能力。正如文中举了“布置工作”这个例子来说，日本的管理方法是布置一项工作说五遍：第1遍，交代清楚事项；第2遍，要求员工复述；第3遍，和员工探讨此事项的目的；第4遍，做应急预案；第5遍，要求员工提出个人见解。这种标准化的流程，可以让员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止“重做”的风险。大家知道一个企业最大的非必要成本就是重做。而我们的做法却恰恰相反，“布置的工作，不要说第二遍”，这样就会让员造成误解，做出来的成果有可能与你的期待南辕北辙。显然，员工的执行力等于领导的领导力。

其次，文中还运用多种工具，讲授如何运用领导力去构建一个优秀的管理团队。什么是领导？文中的定义是领导就是通过别人完成任务。管理者的使命是培养员工，明确角色定位，打造有战斗力的团队，而不是亲力亲为，事事参与，越俎代庖，把员工的工作都加在自己身上。在管理过程中，我们应该要学会授权，给员工试错的空间，别怕员工犯错，让员工感觉错误的发生跟自己有关，需要自己想办法解决。同时，在管理过程中，要善于营造氛围，得到员工尊重和信任，要懂得构建“游戏化”组织，让工作变得有趣，把团队打造成一支球队，朝着共同目标就是“赢球”。团队作战，把你要员工做的事，变成他自己要做的事，激发他们的潜力，主动干活。利用“沟通视窗”，激活自己和团队的善意。正如文中运用德鲁克讲：管理就是最大限度的激发团队的善意。运用沟通视窗，进行有效沟通，既能检视自己，又能展开卓有成效的沟通。要学会倾听，通过倾听，建立情感账户。倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导。在倾听后，要及时有效对员工的工作表现及时给予正面反馈，这样可以营造和谐的团队氛围，让各成员感受到尊重和信任，让员工找到工作的意义。最后，在团队管理过程中，如何正确又高效地做决策？文中运用了英国创新四维大师爱德华·德博诺博士“六顶思考帽”，将人的思维分成六种角度，每一种角度用一种颜色的帽子来表示，每个人都带上不同的帽子发表观点，综合思考问题，站在不同角度分析利益，风险，困难等，以便团队做出高效的决策。

读完这本书后，一种“听君一席话，胜读十年书”启发油然而生，觉得任何一种能力都是可以通过努力练习得到的，只要掌握了方法的真谛，借鉴和运用标准化工具，经过自己不断的琢磨和学习，也一定会收获领导力，在生活，工作学习中，发挥自己的影响力。（黄添元）

第6篇：樊登读书可复制的领导力读后感2

2020年，一个暖阳的周末，我慵懒的躺在沙发上看抖音时，翻看到了樊登老师在介绍《可复制的领导力》一书，介绍里说到：“这本讲领导力的书，里面举出了很多案例和方法，是可以直接用的”，当时我也只是好奇驻足了几秒看完介绍，便继续浏览了其他的视频号，直到今年和在网易工作的朋友聊天时，他强烈推荐我看这本书，并于之将这本书赠送了我。当然，也是通过朋友这次的赠送，我有幸阅读了《可复制的领导力》，并从书中汲取了非常实用的工具和方法，以及对于管理和领导力之间的新的认知。

在领导力是可以标准化的章节中，提到了这样一个案例，案例中说到一个日本公司给下属布置任务的时候，至少要说五遍，当然并不是重复的说同一句话；第一遍是布置任务

第二遍是让员工复述任务，第三遍是询问员工是否知晓本次任务的目的，勿偏离任务重点。第四遍让员工思考在任务实施的过程中可能会出现的问题？需要向老板汇报的和可以自己解决问题有哪些？第五便是询问员工对于本次任务实施有没有自己的想法和建议。五次询问下来可能对于中国的部分管理来说早已没了耐性，而员工更不敢多问，生怕领导觉得自己的执行力不行，但是从长远看来，文中的老板，每一次的询问都有他的目的，通过五次的询问，能够让员工明白具体任务是什么，同时也对任务实施过程中可能出现的情况做了预案，并且员工在本次任务中也加入了自己的想法，那么在执行任务时，也让员工有了很多的动力和兴趣。其实纵观自己，在日常派发任务时，也似乎只做到一条，我把任务分发下去，每次任务中将会发生的问题的预案、要求及想法等等，均是自己在思考，然后把自己思考的点传输给老师们，那么她们在任务实施中更多的是按照我的想法走，这样只会让她们缺少动力且又有些被动，当然在实施过程中，也会出现很多本可以避免的问题，俗话说“磨刀不误砍柴工”，在砍柴之前，耐心的磨刀是十分必要的。

上面讲到在布置任务时，更可能多的是多询问和重复，并且询问实施人的想法和建议时，让我突然想到了书中<告别气氛沉闷、效率低下的会议>章节中提到的“头脑风暴”，那么在这之前，我理解的头脑风暴，就是大家围坐在一起就一个议题或者活动方案进行讨论，在这个过程中大家随意发表自己的想法，把大家的问题集中在一起，选出最终的方案。这似乎只是头脑风暴的浅层意义，而对于一次优质的头脑风暴里面的细枝末节，我并不了解。

书中对于头脑风暴的流程梳理的非常清晰，第一是明确会议讨论的具体问题，第二是先不要着急发言，给到别人以及自己足够的时间去思考问题，构思想法；第三：各自陈述，可以陈述自己的问题，当别人陈述观点时，只可肯定，否定意见暂时保留。同时在别人陈述观点时，其他人也可以针对自己之前的观点进行思考和完善，尤其记住一点是，当别人陈述观点时，其他人不批评，也不深入的讨论、同时不着急去否定别人的想法，尤其是当众否定别人的想法，这种行为是非常不可取的。书中不仅将头脑风暴的流程和原则讲的很细致，还详细的讲出了利用“六顶思考帽”在头脑风暴里做决策，六顶不同颜色的帽子代表着不同的观点和立场，白色和蓝色的帽子代表：客观、中立，黄色代表：积极、正面，黑色代表：谨慎、负面，红色帽子代表着直觉、情感，绿色帽子代表着：创意、巧思。当与会者戴上帽子时，她所陈述的观点和想法必须符合不同颜色的帽子的要求，以此让大家得到共识，并且会议能够进行的更加顺畅，同时也提高了会议的效率和质量。

《可复制的领导力》这本书里面提到了很多实用的、可实施性的领导力方法和工具，比如说GTD的流程图，告诉我们如何将事务进行合理分化；警惕推理，避免误会、负面反馈的四大流程、沟通视窗、目标管理等等，不仅仅是告诉读者问题所在，还通过不同的案例，分析工具的用法，每一个点都剖析的特别的详细，每一个方法和工具学习下来都是受用匪浅。

人人都能学会领导力，人人都值得入手一本《可复制的领导力》。

第7篇：可复制的领导力读后感1000字

今年5月份有位同事给我推荐了樊登读书会，说可以在闲暇的时候“听书”。由于平时工作忙，静下来读书的时间非常有限，试听了几次觉得的确不错，索性加入了会员。我听的第一本管理方面的书就是《可复制的领导力》，此书是樊登读书会的创始人樊登自己写的。让我印象深刻，所以买了一本细细读。

书中的很多观点改变了我之前的认识。就像书中说的那样，领导力是可以学习来的，而且每个人都可以具备领导力。我越发的感觉到在工作中对待员工和生活中对待孩子没有什么两样。怎么和人说话，怎么表扬人，批评人，如何布置工作......这些都是有步骤、有工具的。领导力是有标准的，我们在布置一件工作时不能只说一遍，而是五遍，第一遍:布置任务，第二遍:请对方重复任务，第三遍:做此任务目的何在，第四遍:执行任务会遇到什么困难，第五遍:遇到困难怎么解决。这样一来，避免了很多工作不必出现的问题。

作为领导者，必须和员工建立信任，建立团队，敢于放手，建立体系，制定标准和规则。领导者要明确角色的定位，避免什么事情都要亲力亲为。所谓优秀的管理者不仅仅自己做，还要发动别人做，通过别人完成任务。学会放手和授权，这点非常像我们养育孩子，我们经常能看到一个什么都行非常强势的妈妈背后一定有一个懦弱的孩子。对待员工也该如此，给予他们更多的成长空间。而且优秀的管理者都是擅长营造氛围的高手，要关注员工的内心需求，通过切实可行的手段真正打动员工，让他们真正融入团队。

一个团队一定要有团队愿景，一群为了同一个目标同一个使命的团队，做一件事就变得很容易。管理者还要制定清晰的规则和建立及时的反馈系统。打造团队的一致性，在实现愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉队。管理者制定合理可行的目标，通过目标来管人，并且明确量化目标。管理者明确人际沟通的四个象限，隐私象限，公开象限，盲点象限，潜能象限，理解了这四个象限，就很容易将隐私象限转化为公开象限，盲点象限转化为公开象限。管理者必须学会倾听，创建良性的交流通道。倾听要用心，善用肢体需要，吸收对方的信息，适当的提问，都能在倾听中解决员工的问题，拉近和员工的关系。管理者在工作中必须及时的给予反馈，让员工尊重和信任你。赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行为的情感基础。反馈一定是正面的，正面反馈引爆你的团队，什么是正面的，积极的不打消员工积极性的话语，负面反馈时对事不对人。管理者必须利用有效时间，拒绝无效努力。

书中很多要点都剖析的精准到位，而且配合了很多案例，很接地气。通读第一遍，感觉很受启发。读书不是为了学习而学习，很多的点都是通的，我相信每一本书都有它的寓意，在这个当下时刻，作为初入办公室的我来说，这本书可以说是量身定做，我一定学以致用，努力挺高自己的工作能力。（刘李扣）