《阿米巴经营》读后感(共8篇)

第1篇：《阿米巴经营》读后感

继续研读稻盛和夫，这次是久闻大名的“阿米巴”。早就听说阿米巴经营，着实被这名字给吓回去了，感觉是互联网圈里玩的又一个噱头。前几日去一个大数据公司，老板说去年业绩大幅下滑是因为内部实验了阿米巴法。这倒唤起了我的兴趣，才发现阿米巴原来是稻盛和夫发明的经营法门，于是入手一本，顺便完成本月的打卡任务。

“阿米巴”是稻盛君独创的经营手法，藉着这个方法，稻盛带领京瓷和KDDI由籍籍无名跨入世界500强企业之列，并且用区区600天就将已宣布破产重整的日航重新打造成为世界最好的航空公司。这辉煌的成绩，不由得让人心生向往，是什么神秘武器如此威力无穷呢？

所谓阿米巴，就是把组织划分为一个个小团体（用不断进行细胞分裂组合的阿米巴来命名之），各自独立核算，阿米巴之间进行公司“内部买卖”。就方法而言，就是确立和市场直接挂钩的分部门核算制度，具体可以如下白描之：其一是阿米巴不能划分得太细，要以每一个都能独立承担一项职能为限；其二在确定内部价格的方式上区分“订单生产模式”和“库存销售方式”。订单生产模式下，稻盛君不认为成本＋利润＝售价，而是认为售价－成本＝利润。二者不同之处在于，客户能接受的价格就是那样，无论你是否有利润。而将成本控制产生利润是企业的基本能力。所以制造和销售不进行内部买卖，而是采取“佣金制”，即不是销售部门向制造部门采购，而是制造部门雇佣销售部门销售，同时给予销售部门一定比例的佣金；而在“库存销售方式”下，制造部门也要通过与销售部门协商，根据市场价格确定内部买卖价格。这样都实质上调整了制造部门的定位：其并非成本中心，而是要核算收支的利润中心。其三是每个阿米巴制定单位时间核算表，计算本部门的总附加值（总收入减总成本，其中成本不包括员工薪酬），除以本部门所花费的总时间（正常工作时间即使没有实际花费也要纳入核算），就是单位时间附加值。各部门的经营目标就是尽可能地提升单位时间附加值。而公司领导协助不同阿米巴之间定价的原则是保持各自大体相同的单位时间附加值；其四是核算中贯彻“京瓷会计”原则，如多重确认（用于外部采购）、筋肉结实（用于管理库存）、现金本位等。

阿米巴经营方法的诞生背景就是稻盛君初创京瓷时并不懂经营，当会计人员多次反复给他讲解后他仍然无法把握，但是他悟到了一个简单的道理：好的经营就是销售最大化、费用最小化。这个认识真是平淡无奇，但又石破天惊：其突破了我们通常在MBA中所学到的行业的同比环比困境：这个行业的平均利润率就是这样，我做到略高就不错了。殊不知，销售可以无限增加化，而费用可以降到最低。接下来，稻盛就开始探索如何让各个制造工序的领导者感受到销售的存在。

在研究了这些阿米巴“术”的内容后，我们不免失望，这与我们耳熟能详的扁平化管理、事业部管理、内部承包管理等有什么实质性不同呢？正如译者序言中所称：“凡是企业领导人忠实实践稻盛哲学，并不遗余力将这种哲学渗透到全体员工中去的企业，阿米巴的导入都成功了。相反，凡是不重视哲学，企图通过引进阿米巴，即只想通过走捷径获取成功的企业，导入工作都失败了。所有的事实都证明：没有稻盛哲学的阿米巴进营无法成功。”也就是说阿米巴的“术”和稻盛经营哲学的“道”是引导企业成功的不可分割的两个方面。稻盛也曾经阐释如下：掌管日航的第一年并没有引入阿米巴，这一年的实绩是靠改变日航员工的意识，树立新的日航哲学来实现的。

体现稻盛经营哲学的特别让人震撼的一点是：虽然各阿米巴精确核算单位时间附加值，逐日逐月比对实绩，但他们并非按照这份成绩单分配奖金。京瓷不采取“金钱刺激人心”的报酬制度，对全公司有重大贡献的阿米巴收获的仅是精神荣誉。但上至最高领导人，下至普通员工，其孜孜以求的就是谋求全体员工物质与精神的幸福，奉行的基本价值观就是：公平、正义、勤奋、谦虚、勇敢、知足、乐观、自利利他等。根植于这样的哲学之上，阿米巴经营的另外两个目标就渐次实现：培养具有经营意识的人才以及全员参与经营。每个阿米巴长，不论其身处哪个职能，均有清晰的收入成本核算意识，而且决策链条短，管理效能高，既可以避免“中小企业如脓包，一大就破”的宿命，又可以作为潜在的企业接班人来考察和培养；同时，辅之以玻璃般透明的管理方式，将经营理念共有、经营信息共有，就可以将普通员工的“要我干”变为“我要干”的全员参与，从而在经营中体会喜悦感和成就感。

稻盛的阿米巴方法平淡无奇，但其哲学内力深厚，所以恐怕简单效仿就如同没有内力的花拳绣腿，没有任何威力。而修炼内力，就是修炼经营者的心法，需要强大的能量。本书的不足之处在于无法窥得其激励机制，所以，总觉得不知怎样才能真正实现全员同心，上下同力的目标。值得一读，推荐指数5星。

第2篇：稻盛和夫阿米巴经营读书笔记

阿米巴经营管理理念是指把企业细分成为多个小的“集体”，这些小的“集体”就像阿米巴的细胞一样，自由拆分组合成新的“阿米巴”。企业的经营管理者通过对每个阿米巴部门的经营情况进行管控，并赋予一定的职责和运营发展权限，最后通过各个部分经营提升的成果汇聚成整体公司的发展。阿米巴经营管理模式就是在这样的理念基础下孕育而生的先进管理模式。

阿米巴经营管理模式采纳科学合理成本控制方法，将各个生产厂和部门的费用分类划分，减少不必要的部门费用开支。通过将生产巴和费用巴分类，明确每一个部门的明细报表，合理分配核算任务，之后汇总并完成全体的宣导；阿米巴经营管理模式可以具体到巴的单项费用进行改进性分析，通过核算和改进分析完成巴整体的费用控制。核算任务的划分，是对权力和责任的明晰，在权责一致原则下，不仅旨在对每个环节进行有效的控制，更在于可以通过对某一巴的某项技术进行改造，便可以提升整个巴的费用管控，更好的提升企业核心竞争力。

例如将各个部门和生产厂办公物品的领用统一归在办公室的办公费用中进行管控，按照总额控制、限额领用原则，有效避免浪费；又例如办公室承担公务用车的维修费，则单独列出维修费用进行阿米巴分析，提出“去性价比高的4S店维修”的改进意见，减少了相应支出。

阿米巴经营管理模式可以让企业员工学习新型成本控制理念，有效提升员工经营管理水平，结合自身的企业文化特点，营造团结协作工作氛围。同时阿米巴模式在成本管理的充分发挥，有利于推进经营的透明化，帮助各个部门之间相互团结协作，增强彼此之前的信任感，为经营发展目标共同前进。

但阿米巴经营管理模式还存在经营型人才培养困难、信息化系统不匹配、内部审计需要加强等问题亟须解决。面对这些优点和缺点，阿米巴这一新型财务核算方式引入到现代企业管理模式，要取长补短、与时俱进，在持续推进企业在财务管理方面的水平提升过程中，归口部门更要积极搜集“阿米巴”在落地中盐常化过程中存在的困难和问题，不断寻找具有中盐常化特色的工作方式进行调整，才能在激烈的市场竞争中保持我们企业向前发展的持久动力。（窦远）

第3篇：稻盛和夫阿米巴经营读后感

阿米巴，原指单细胞动物一类，这类生物结构简单至极却能独立生存。也因为这一特性，阿米巴概念被企业界的“老干爹”稻盛和夫先生引申到了京瓷的管理模式当中--阿米巴经营管理模式。企业被划分为多个阿米巴，各阿米巴之间相互独立，独立经营、独立核算，而划分的依据可以是部门也可以是一道加工程序。阿米巴的划繁至简最终体现的结果是--实时。根据实时的结果进行及时反馈，根据反馈后的实践又得出实时的结果，每天、每次进步一点点，幂次方的力量带来的是京瓷与KDDI进入世界500强的必然。

阿米巴的独立经营是建立在独立核算的基础上，以利润的最终结果作为阿米巴价值的体现。而利润的核算方法--单位时间核算法，是阿米巴运行的基础工作。不同阿米巴的单位时间核算法虽有大小的差异，但基本思路不变。单位时间核算=（总收益-费用）/总时间。以生产一瓶矿泉水为例，来对上述公式做个说明，我们把矿泉水的生产简分为塑料瓶制造、矿泉水装入、瓶外包装、瓶盖加工、装箱、销售阿米巴。这几个阿米巴之间是可以相互交易的，例如矿泉水装入阿米巴是需要从塑料瓶制造阿米巴购买塑料瓶的，装入矿泉水后卖给评外包装阿米巴。卖出所得-购买费用=总收益。费用除了包含本阿米巴的各项支出，同时也要根据受益程度将各职能部门费用分摊至各阿米巴（工资费用不计入，一是可能导致工资高的人被阿米巴领导人赶走，二是员工不应该被看做成本而是作为一个资本存在）。总时间除了正常工作的时间，也包含加班时间以及各职能部门分摊的时间。单位时间核算已计算出，但费用中并未包含工资费用，也因此单位时间核算必须要高于全公司平均工资，公司才能保证盈利。

数据的公开透明。阿米巴的数据是公开透明的，每个员工都要掌握数据，只有在掌握各环节费用收支的情况，才能在此基础上进行方法的改进，进而提高阿米巴的单位时间核算。例如，当员工发现最近办公纸张费用比较高时，他会想尽一切办法节约使用并将心得分享给大家。数据的公开透明，得益于阿米巴的会计核算方式，没有阿米巴的独特会计核算，是很难得出即时、易懂数据的，这里我们也有必要介绍下阿米巴的财会准则。物与票据一一对应原则是支撑阿米巴会计原则的要素之一，物与票要同时移动，当它们从一个阿米巴过渡到另一个阿米巴时，意味着交易的完成。例如矿泉水装箱阿米巴将1000箱水和票据一起送到出货仓库，意味着交易的完成，至于出货那就是销售阿米巴的事情了。购入既视为费用的发生，以塑料瓶制造阿米巴为例，其本月购入了未来三个月的原料，按照一般会计准则会进行三个月费用的平均，但是根据阿米巴的会计核算方式，会直接计入一个月的费用，只是备注下这是三个月的总额。可以说，阿米巴极大的简化了一般的会计准则，让核算更加的迅速，让数据更加的易懂，为数据的公开透明创造了条件。

数据的实时反馈。在阿米巴的管理模式下，阿米巴的当天的实绩得以第二天就可以反馈给员工。没有什么能比员工既时看到自己工作结果来提高工作热情的了。当员工第二天看到前天的工作业绩，并跟其他阿米巴的实绩进行比较，竞争意识便会显现。每天，员工都会根据数据进行反思与业务上的摸索，每次摸索带来的创意，都会带来单位时间核算的增长，如何减少次品的产生、如何减少费用的支付，他们想的只是更好的完成任务。单位时间核算的增减就是他们的绩效指标，也就是说他们每天都在进行着考核，并在考核的结果上进行反馈，进而做出更出色的成绩，这也是我们大多数企业所追求的绩效考核日常化、量化，更多的盈利就是阿米巴的终极目的。可能大家会说每天的统计会非常的麻烦，其实不然，当体系搭建完成后，每天的统计只是建立在重复性的工作上，过程很简单，统计结果也非常精确。相反如果一个月统计一次，过程很麻烦，结果也不甚精确，且阿米巴的工作计划依据于数据，并根据实时数据进行工作的调节，高效、精确的数据是一切工作的基础。

领导人才的培养。阿米巴作为一个独立的利润中心，其经营管理更加的类似于一个公司，所以阿米巴领导人相对我们平常公司的部门领导，更能得到全面的锻炼。阿米巴之间的相互交易是市场化的，没有上级领导的定价，一切主导权都在阿米巴领导人。三个人里面就有可能有一个人具有领导人的潜质，阿米巴的组织小而简单，更容易让年轻人上手，自信也从一点一滴建立起来。在追求组织利润的过程中，极大的培养了自己的商业思维与逻辑，进而极短的时间培养了一批具有领导人才的中坚力量。每个人都有可能成为阿米巴领导，每个人都有表现自己的欲望，他们争相创新、钻研，以求能达成个人与阿米巴的共赢。

市场的实时反馈。产品的价格是由市场决定的，客户会在多家公司生产的产品中间进行选择。当客户指出一个接近成本的价格，你是否能接受，当回答否的话，那么这个客户极有可能丢失。当产品同质时，你唯一能选择的路径就是不牺牲质量的情况下不断的降低成本，但制造部门只负责生产，难以接触市场环境，对市场信息也不太敏感，当市场价格普遍降低时，制造部门只得被动去降低成本，产品便有可能在此时失去市场。阿米巴模式很好的解决了这个问题，让被动变成了主动。例如，销售阿米巴接到了1000万元的订单，那么这1000万就是制造阿米巴的生产金额。这1000万在制造阿米巴中是由成本、支付销售的佣金、阿米巴要获得的利润构成，支付销售的佣金是一定的，要想获得更多的利润，制造阿米巴只能想尽办法通过创新生产科技、改善生产环节，减少费用开支、减少次品率、增加工作效率等手段以期减少成本。通过阿米巴交易的传递，各个阿米巴都与市场保持了联系，并且衍生为一个市场生态圈。

阿米巴模式的出现其实是意识形态的根本改变，通过以上的分析，我们也可以看出，阿米巴充分放权，极大的调动了员工的积极性，通过核算体系的建设，让市场完美的渗透到了公司当中。各阿米巴之间的相互交易，价格如何定，与谁进行交易，如果某阿米巴生产的半成品性价比太低，其他阿米巴甚至可以选择购买其他公司的半成品，也因此市场更近一步渗透，这也是我们通常所说的“要市场，不要市长”。阿米巴的出现在经营管理圈内上可以算作是一个重大发明，当我们都抱着“作为人，何为正确”的经营哲学，又何尝不会出现第二个“阿米巴”。（郝华栋）

第4篇：读阿米巴经营有感

读了《阿米巴经营》后,稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益良多。这是一本看似简单实际却博大精深的书,类似于截拳道,书中的很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。对于书中的具体内容在此不再重复,很多同事都已经举出,我想从其他方面谈一下我的读书心得。

一直以来,稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我想世界上任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命,例如共产党之所以取得举世瞩目的成就,也是因其将"全心全意为人民服务”作为了行事的准则。思想统一、行动一致是打造百年老店的头等大事,稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致,正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大,不仅仅在数字上,更在于心灵上。

读了这本书,我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程。我们每个人的素质毕竟是不一样的,不可能搞一刀切主义。程序的设立、目标的设置我们可以学习,但信念上的影响却是迫在眉睫的事情,这也正是我倍感压力之处。

一个好的企业必定有一个充满人格魅力的领导,才可带领企业走出一条辉煌之路。同样,作为片区甚至于办事处的领导,怎样才能树立自己的人格魅力,从而带领好自己的团队?我的答案是以公司新的价值观为明确的信念,身体力行,下属不是看你怎么说,而是看你怎么做,说与做达到一致才能让员工信服,才能最大的调动员工的积极性,才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓,带领自己的团队达到预期的目标。（王秀光）

第5篇：阿米巴经营模式

阿米巴经营模式

阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。

阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳。

阿米巴经营模式在海航，华为等大企业的广泛应用，逐渐的被国内的企业所熟悉和接受。其核心思想打破了是由上到下的压力传导管式思维，转变成小单位的经营思维，让人人成为经营者，大大的提升了企业的经营效率，其核心思想有如下四个。

阿米巴经营目的

按照京瓷的阿米巴经营模式研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴经营有五大目的：

（1）实现全员参与的经营；

（2）以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；

（3）实行高度透明的经营；

（4）自上而下和自下而上的整合；

（5）培养领导人；

阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。

虽然将三大难题熔为一个炉，但难能可贵的是，阿米巴经营模式却是特别特别的简单，只要对经营企业有所热情的人，就足以很好地理解和领悟。所谓，大道至简吧！

阿米巴经营的四个核心思想

1.把公司由一个经营单位改造成一个创业平台

就是把公司作为一个平台来看待，为大家提供经营的基本要素，也称为公司的投入和固定成本，然后把公司的各个业务单元由大化小形成独立的经营单位，实行独立的核算，这样可以充分的激活基层经营组织的活力。

2.打破决策层级森严的组织结构，记组织进一步的扁平化

传统的经营管理思维组织架构，层级比较多，而且决策权不在基层人员手里，导致规模不大的企业就会产生大企业病，一些特大型的企业，决策的信息传导非常滞后，阿米巴的经营思想，把决策权充分的授予和巿场接触的基层巴长，让企业能更好适应市场的变化，所以阿米巴把组织结构调整为扁平化的横向联系组织结构，形成真正的内部和外部的市场链。

3.把员工由原来打工转化为在平台上的创客，实现人人当老板，老板是背后的老板

阿米巴把以态度为核心的管理思想彻底打破，建立以业绩和利润为中心的经营思想，让人人成为经营者，也就是我们通常讲的小老板，你让大家更加关注业绩和利润，通过调动大家活力来提高经营的效率，有管理团队经营变成全员经营，这样就把整体的活力给激发了出来。

4.产品由库存化转化爆品化

阿米巴在经营核算当中，把滞销的商品当成成本来核算，这样就导致一个直接的结果，产品爆品思维，让与市场接触最近的人员去判断生产什么样的产品，这样可以大大的提高公司的产品周转率和现金流动，极大的激发了市场的活力，和提升企业的整体效益。

阿米巴经营模式的本质：“量化分权”

阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式，为其命名为“量化分权”。阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑，是一种完整的经营管理模式，是企业系统竞争力的体现。

阿米巴经营抓住了经营的本质，充分释放每一位员工的潜能来实现经营。但一定不要接触到阿米巴经营之后恨不得马上效仿，因为大部分中国企业都不具备一步到位做到书本上那种状态的小阿米巴的条件。

因此，推行时应该遵循基本的规律，由上到下，由大到小，分层逐步推进。即要先从做好“SBU量化分权”开始，再实现“Min-SBU量化分权”，最后到达“Cell-SBU量化分权”的最高境界，也就是所谓的阿米巴经营模式。

阿米巴需解决十大难题

中国企业在实施阿米巴经营模式的过程中需要注意解决十大难题：

（1）贯彻经营理念：如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题？

（2）与员工关系：如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”，释放员工潜能呢？

（3）看清经营实际状况：如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况，贯彻经营者意志？

（4）量化授权：推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开展量化的经营授权，预防风险？

（5）独立核算：生产、营销等部门实施独立核算比较容易，财务、行政人事、信息等如何开展？

（6）内部定价：企业内各部门之间的定价非常关键，如何确定大家都能接受的交易价格？

（7）推倒“部门墙”：经营组织细分后，如何避免大家的“各自为政”，服从公司整体利益呢？

（8）应对市场变化的灵活组织：企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化，如何实现？

（9）经营原则贯彻：“销售额最大化、费用最小化”的经营原则遵守起来比较容易。

（10）培养经营人才：优秀企业的核心秘密，如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”？

第6篇：阿米巴经营读后感800字

阿米巴经营不仅是一种改变企业运营体系的经营方法，更是一种改变员工人生观和价值观的企业文化。阿米巴经营理念是一种企业管理的理念，也是一种自我管理的理念。

从企业管理方面来说，阿米巴经营的核心是明确部门功能、职责、利益，通过每天都更新的结算表让各个部门自主经营，自负盈亏，提高员工的成本意识和经营头脑，同时也提高员工的职业伦理道德和个人素质。当员工以老板的心态去做每一件事情的时候，员工们的潜力就得到了充分发挥，实现物质和精神两方面的幸福，创造自己的人生价值。

任何一项体制的改革前期首先要让员工从意识上接受这种改革，这样改革才能事半功倍的执行下去。日航能通过导入阿米巴经营成功实现重建工作，得益于前期稻盛先生不厌其烦的组织日航员工学习和交流。只有达到思想上的统一，才能将具体的细则执行到位。

公司要求每个员工积极主动地工作，首先要做到岗位职责明确。书中提到的几个濒临危机的公司，他们在导入阿米巴经营之前都被诊断有一个共同的特点，那就是岗位职责不明确，跨部门之间缺少系统性的沟通。很多员工平时的状态是做的多，想的少，他们看似非常敬业，默默完成领导交给他们的工作和任务，但是很少会去想为什么要做这些事情，做这些事情的最终目的是什么。有些领导人觉得员工之所以会这样是因为格局不够，实际原因却不仅是格局的问题，还和公司的整个统筹管理有很大关系。职责不明确，目标不明确，工作没有目标感，很容易让员工在工作中陷于被动的状态。完善体制下的统筹管理更容易让员工之间相互信任，为公司的发展尽心尽力。

阿米巴经营理念对于个人来说也是突破自我，成长为人上人的自我经营哲学。六项精进是精髓。六项分别是：

1、付出不亚于任何人的努力

2、要谦虚，不要骄傲

3、要每天反省

4、活着，就要感谢

5、积善行、思利他

6、不要有感性的烦恼

这六项的内容看来是如此的熟悉，简直是成功人士的六大总结。成功就是不断的坚持努力，成功的时候不骄傲，失败的时候不气馁，保持冷静的头脑分析利弊。带着感恩的心去工作，在工作的时候不能只考虑自己，也要为他人着想，这样也更有利于和他人的沟通。

书中有很多值得我们借鉴并应用到生活和工作中的理念，但是只有自己接受其中的理念并付诸于行动，才能真正感受到阿米巴经营理念的强大。（江翠兰）

第7篇：什么是阿米巴经营

一、关于阿米巴经营的作者

阿米巴经营的作者稻盛和夫，被誉为日本的“经营之圣、人生之师”，是日本企业家兼哲学家第一人。1932年出生于日本鹿儿岛市，毕业与鹿儿岛大学工学部。1959年创办京都陶瓷株式会社（现日本京瓷株式会社）。1984年创办第二电电株式会社（现名KDDI，目前是日本仅次于NTT的第二大通信公司）。这两家企业都进入过世界500强。2010年出任日本航空株式会社社长，当年就让破产重建的日航大幅度扭亏为盈，并创造了日航历史上最高的利润。这个利润也是当年全世界航空企业中的最高利润。

现任京瓷和日航名誉会长，KDDI最高顾问。1983年创办盛和塾，向企业家塾生义务传授经营哲学。现在全世界的盛和塾塾生已超过10000人。1984年创立稻盛财团，同年创设“京都奖”，该被誉为“亚洲诺贝尔奖”。稻盛和夫曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书，《阿米巴经营》是他最重要的著作。

二、关于阿米巴经营的核心

（一）阿米巴经营的体制

1.团结和依靠人心、阿米巴经营强调每一个员工都是主角，率领一个集团，归根到底，只能依靠人心。阿米巴经营以人心为基础。在人体中，有几十万亿个细胞，但他们在一个统一的意志下互相协调配合。与此相同，公司里有几千个阿米巴（小集体组织）必须齐心协力，才能使公司成为一个强有力的整体。

2.明确经营理念，阿米巴经营是通过一个个小集体的独立核算来实现全员参与经营、凝聚全体员工力量和智慧的经营管理系统，京瓷的经营理念确定为“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献”这样员工就把京瓷当做“自己的公司”，把自己当做经营者，像经营者一样拼命工作了。

（二）阿米巴经营的哲学

1、领导人需要哲学、利害对立会破坏整个公司的道德，损害整体利益，所谓阿米巴经营，就是要以哲学为基础，正确解决部门间利害对立的问题，从而同时追求个体和整体的利益，作为领导人必须要成为公正的裁判，把“作为人，何谓正确”作为判断基准的经营哲学，做到不撒谎，不骗人，要正直。

2.要把有实力的人提拔为组织的领导者

所谓“实力主义”，就是不受年龄和经历的限制，大胆提拔有真才实学的人，把他们放到负责任的岗位上，由他们来领导公司走向繁荣。组织运行中最重要的事情，就是要让真正有实力的人来担任组织的领导。处于温情主义，论资排辈，让缺乏实力的人充当领导，那么公司经营马上就会碰壁，让全体员工陷入不幸。

（三）培养领导人、打造激情燃烧的团队

1、为了让阿米巴组织作为一个生命整体，协调配合，发挥其强大的生命力，领导人的思想行为就显得特别重要。“要让自己的组织变成如此卓越的部门”，领导人首先必须描绘自己的梦想。抱着“让自己的组织变成理想的部门”这一强烈的愿望，朝着愿望实现的方向，将自己的全部能量倾注到这个集团中去。就能打造一个激情燃烧的团队

2、通过会议发言端正干部思想，通过发表的内容和讨论的情况，对这个部门领导人的思想方法和工作态度作严格的指导，对培养人才十分见效。

三、关于阿米巴经营的个人感悟

1、企业文化和经营理念至关重要。企业文化决定企业发展的长度，优秀的企业文化会持续性的滋润企业员工的内心，由此产生无比强大的向心力，为企业发展注入源源不断的创新力和推动力。优秀的经营理念的魅力在于促使每个员工萌发自我意识和伙伴意识，并将两者有机的结合起来，改变劳动者和经营者的雇佣和被雇佣的关系，达成共同奋斗的同志关系，从而激发出企业强大的生命力。

2、企业和所有员工要树立公平，公正，公开，勇气，正义，诚实，忍耐，博爱的价值观。给每个员工贯彻员工都有可能成为一个领导者的意识，明确领导者为了带领集团走向正确的方向，必须树立不仅要有能力能胜任工作，更好具有高尚的人格。

3、企业要树立精细化的管理方式，阿米巴经营是精细化管理方式的一种体现，经营管理不仅要靠文化和制度，也要靠精细化管理的方式，把管理延伸到每个组织，每个版块，每个单位时间，提高全体员工的核算意识。（怀河）

第8篇：阿米巴经营读后感

这应该是我第二次读《阿米巴经营》，距离第一次读阿米巴快两年了。第一次读是在毕业半年后，作为初入职场的菜鸟，外加公司性质的原因，当时的我并未对阿米巴有很深的感触。再读《阿米巴经营》，我已身入私企，和领导谈薪酬时，领导提到了阿米巴，我的第一反应是拒绝，尽管最终我还是答应领导先配合她做出方案，恰逢春节假期，我再次翻出了《阿米巴经营》。

第二次读，算得上精读。虽然里面的某些知识对我而言还是有些晦涩难懂，但我还是在书中寻找到了一些宝藏，至少于我而言，这本书值得一读再读。

阿米巴经营模式其实就是把一个企业划分成独立经营的小型组织，每个小型组织都有一个独立的利润中心，按单位时间核算，最大限度的激发员工的潜力和动力，从而使企业快速发现，达到利润最大化。

首先，要权责分明，制度健全。这一点我的感触比较深，一件很简单的事情，因为权责不明，有时候找四五个人还找不到负责的人，最终领导一句，如果没人负责你就暂做着，能者多劳，莫名其妙到了你身上，身心疲惫，要么就是一件事情几个人重复做，浪费人力物力。

其次，要重视人才的培养。这一点我觉得特别重要，培养不是培训，培养人才是一个长期的过程，尤其是销售型公司，人员变动较大，公司花时间精力培养好的员工，最终给别人做了嫁衣，一边招人，一边流失，陷入死循环中去。

再者，要有“利他精神”。公司划分为几个部门，以部门为小集体形成一个小团队，然而，往往很多人会为了自己团队的利益，恶性竞争，导致客户流失。

然后，要对阿米巴经营者充分信任、授权，这一点我不做解释，权利太过集中和太过分散都有很大的弊端。

最后，是资产健全管理，资产的健全管理，也意味着财务数据的准确性，有准确的数据做依据，用数据说话，才能真正意义上实现单位时间核算。