《价值为纲》读后感(共5篇)

第1篇：价值为纲读后感

华为管理明确不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。坚持优质服务，为客户服务是公司存在的唯一理由。

川润的核心价值观之一就是“成就客户”，作为16字方针之首，同样诠释了以客户为中心的真谛。川润作为上市企业，不能完全与华为一样可以不把股东利益放在重要位置——最大化，也不是部分美式企业追求股票或股东利益最大化，以此衡量企业或管理者竞争力。个人认为川润股东利益是我们追求的目标，但是不以牺牲公司健康持续发展、不影响客户获取目标价值产品为前提。这一点，川润最高管理者的意识非常强烈，以常在践行，竭力带领着大家在按此前行。但在公司内部，还是有很多部门墙，成就客户反馈到业务行为上还做得不够，甚至有的停留在口头上。

产品在市场上，自然是靠质量、成本、交付、服务、技术竞争获胜的。研发最重要的问题就是抓质量、抓成本为了创造价值而创新，之后才能在技术创新方向上探索。创新不是为了创新而创新，必须是为了创造价值。只有不断的创新，这样才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的商业环境中生存下去。研发也是有科学方法的，IPD管理就是核心，我司也投入资源导入IPD，目前处在导入的关键阶段，所有人都得用IPD思维和IPD规则做事。

所有的业务行为我们都要以内外部客户为导向，用财务之眼看价值，在保证客户需求为导向、遵守合规性前提下，同时实现公司赚合理的钱，就是追求的价值业务行为！（田新江）

第2篇：价值为纲读后感700字

《价值为纲》开篇便写到：华为追求长期有效增长，不唯股东利益最大化，不唯员工利益最大化，为客户服务是华为公司存在的唯一理由。

书中的“企业要一直活下去，不要死掉”诠释着企业要长期有效增长的根本原因，生存是企业的根本问题，只有能够长期生存和发展，企业才算是成功。华为将“活下去”作为公司的硬道理，而这个活下去，不是苟且偷生，不是简单的活下去，而是要始终健康地活下去。而这并非容易之事，因此华为的目的非常明确，必须坚持不断改进和提高，使自己具有竞争力，赢得客户的信任。客户是企业生存和发展的动力源泉，是企业的重要资源，要有良好的客户关系，就要坚持优质服务。优质服务是企业赢得客户的磁石，在现代企业经营管理中占有重要位置。

把优质资源向优质客户倾斜，客户需求得到满足，就是实现了优质服务。优质服务应该是全方位、多层次、多角度、全过程、全员参与的过程，应该作为企业全体员工的共识，每一个员工都竖立服务客户的观念，才能把优质服务做到“人人是窗口，事事在服务”，我们的企业文化才能根植于员工内心。

追求公司的长期价值，华为的商业模式是长期保持饥饿状态，不谋求赚大钱。任正非一直主张赚小钱不赚大钱：“因为电信网络太不挣钱了，有些设备供应商减少了有些方面的投资，才让我们赶上来了。如果当我们在这个行业称霸时，我们继续赚小钱，谁想进这个行业赚大钱都是不可能的，他要赚小钱，他能不能耐得住这个寂寞？耐不住寂寞他就不干了，还是我们占着这个位置。”

核心价值观要转化为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的利益驱动机制，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。以奋斗者为本的文化可以传承的基础就是不让雷锋吃亏，对那些有使命感、自觉主动贡献的人，管理考核上要给予认可和认同。

他山之石可以攻玉，学习华为，初一接触就已收获良多，后续仍要继续钻研体会，并将领悟到的知识和理念运用到实际工作中。

第3篇：任正非价值为纲读后感

疫情之下，全球政治经济环境“黑天鹅”群飞，埋藏着诸多风险，外部环境日益复杂，当世界经济失衡后，任何一个小问题都可能爆炸从而引发一个大问题，“蝴蝶效应”牵一发而动全身。在日益严峻的营商环境之下，谁都不能独善其身，金融机构在谋求稳增长与控风险的同时，如何在扩张与控制之间寻求平衡至关重要。

任正非在《价值为纲》一书中谈到：“‘富贵险中求’，华为不因风险就不前进了，也不因前进而不顾风险。面对未来的风险，要严格管制内外合规，严守商业边界，既要加强风险识别和管控，又要‘多打粮食’，加强风险管控是为了‘多打粮食’，通过不断完善风险防控体系，使公司从心所欲不逾矩，在发展中获得自由”。华为价值理念认为，管理归根结底是要权衡现在和未来、短期与长期的基本问题，而其平衡点在于扩张的同时必须能够控制得住，控制归根结底又是为了更有效的扩张，有舍有弃才能把持战略制高点。

从华为管理理念借鉴到金融机构发展，如何处理稳增长与控风险的关系，一言以蔽之——要戴着镣铐跳舞。我行在改革发展进程中，要坚决贯彻稳中求进的工作总基调，统筹好速度与质量、规模与效益、整体与局部关系，增强发展的均衡性、协调性、稳定性。既要守土有责守土尽责，始终坚守支民、支小、支微、支农的市场定位，以“党建共创普惠金融”为引领，下沉身体与思想，积极拓展市场，同时又要不断强化风险管控，牢牢牵住风险的牛鼻子，构建良好信贷文化，落实风险管控责任，推动我行各项业务稳健发展。业务扩张的脚步不能停。走出去才有饭吃，从“坐商”到“行商”的转变，不只是行动上的，更要是思想上的。要坚持发展第一要务，不断凸显地方金融主力军作用。要强化政策引领和机制调节，切实加大有效信贷投放，以“做实做小做散做精”为导向，结合“党建共创金融普惠”行动，坚持“小额、分散”原则，积极争抢优质客户和重点项目，精耕细作三农市场，注重客户数量与质量，全面实现我行“夯基、拓面、提质、增效”。合规经营的抓手不能松。坚持清前堵后并举，致力提升风险防控水平。全力以赴清降盘活不良贷款，持续完善内部管理制度流程，严密防范资金业务风险。运用科技支撑，强化信贷基础管理，加强内控建设，保持案防高压态势，不断夯实稳健运营基础。落实好各层级、各环节的信用风险管控责任，落实各级信贷经营责任分工，完善信贷经营体制机制。

机会与风险并存，不能只看到机会而忽视风险，也不能因为害怕风险而停止前进的脚步，要把握机会，踏准节奏，追求有效增长，抑制盲目扩张，方可取得高质量可持续发展。（刘雨林）

第4篇：价值为纲读后感600字

“企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观。”开篇伊始，华为就把为客户服务、满足客户利益作为公司存在的唯一理由。服务客户，就应该是全体川润人的共同意识，让客户能够感受公司的真诚态度、感受公司的诚信文化、感受公司的优质服务！。

“企业要一直活下去，不要死掉。”这句话诠释了企业长期有效增长、有效发展的的根本原因，同时也要求川润人始终要保持一个永不停息、持之以恒的健康心态，长期坚持优质服务、坚持以客户为中心。保障产品交付、实现客户利益，公司还能实现赢利、还能实现稳步增长，这就践行了我们的优质服务，也践行了公司核心价值观！

服务客户，是全体川润人的共同意识。要让客户能够亲身感受公司各部门、各分厂、全体川润人的真诚态度以及尊重、敬畏客户的文化氛围，不断完善产品质量，穷尽办法保障产品交付，公司也就赢得了客户的尊重，同时也赢得了市场，公司的持续发展也就有了更好的保障，公司的长期价值才能得以实现。

“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。”华为的企业文化，是通过市场压力在传递。所有川润人应该秉承公司企业文化，以奋斗者的精神长期激励自己、激励团队；管好自己，带好团队；做好产品，保障交付；保障客户利益、实现公司价值。客户满意，是公司生存基础；股东满意，是公司投资的目的；实现赢利，是对全体川润人最基本的要求！

“他山之石，可以攻玉”！通过学习华为的先进理念，更好的领悟、掌握基础管理知识，充分应用到实际管理工作中，更好的服务于客户，更好的服务于分厂，更好的服务于公司！（陈才俊）

第5篇：《价值为纲》读后感

《价值为纲》读后感1

怎样才能通过价值创造延续企业的生命，怎样通过价值创造给企业带来新的生机。一个好的企业不缺乏先进的管理理论和经验，缺的是如何把先进的理论和经验通过演变从而变成适合自己的管理模式，并加以创新，通过对《价值为纲》学习，对价值理念有了更深刻理解，下面通过读书后的一些感想浅谈一下自身心得体会。

每一个成功的企业背后必然有一帮敢于创新、敢于创造的团队，在这样的队伍中所创造出来的价值，是维系着企业生存的根本，价值无处不在，在工作中我们要怎么样来为企业创造更多的价值，这是我们作为每一位员工所要面临的问题和需要思考的问题。20年前，华为只有6名员工、20000元注册资金;当时的任总为了创造价值，让企业能够通过价值转化得以生存将团队所创造的价值产品到有需要的地方进行推销，之所以有这种价值创造的思维和动力才造就了今天的华为，华为亦然站在了行业的顶端，年销售额年年创新高，业务遍布世界各地。华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得.德鲁克曾指出的:“创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论述。这些都值得我们学习。

一、书中哪些理念是我们值得学习的？

1、企业追求长期效益，以客户服务和为客户提供整体通讯解决方案为主，不唯股东利益最大化、不唯员工利益最大化，追求的是长期、稳定、持续有效增长的财务价值。公司不断增强核心竞争力。构建稳定的商业生态环境。经营结果必须稳步提升、均衡发展，才能支撑起公司的长期生存发展。

2、华为公司的价值主要是依靠业务创造的，每一位员工、每一个团队依据目标为工作导向，敢于胜利，善于胜利。力出一孔，有所为，有所不为，在机会面前，要抓的住机会，千万不要机会主义，不要为短期利益诱惑所动，要考虑的是长期利益和价值。

3、管理模式上坚持“先僵化、后优化、再固化”，主张不断的进步和完善，从流程制度到标准化。从硬件开始，逐步西化，推动软件的国际化发展。

二、结合本书的学习，怎么开展公司业务？

1、放低姿态、摆正开心态，去除焦躁，对标同行业先进企业，虚心请教，打破守摊思维，开放思想，把创造价值的理念结合自己的业务同步开展。

2、消除浪费，减少一切不增值的活动，合理利用资源，均衡分配资源，让资源得到最大化的利用，让其隐形价值能够得到充分的体现。

3、通过流程化的管理，缩短不增值的活动范围，把每一个活动的目的和价值进行对等比较，使其所有活动的价值一定为“正”。

4、统一思想，让创造价值成为一种时尚，以创造价值为荣，以点带面，全员参与、唯有创造更多的价值才能使其价值累积最大，使企业能够长期、稳定、持续增长。（朱建军）

《价值为纲》读后感2

读了“价值为纲”这本书，对于今年刚接手采购工作的我深有触动。特别是采购到付款业务流程的财经管理经验中提到的：“清理供应商信息，完善供应商信息管理及维护机制”，我接手采购部做的第一件事情就是清理供应商信息，并进一步完善供应商信息管理制度，明确相关信息的录入和维护，确保供应商信息有效、完整、准确和唯一。经过采购前端的梳理和规范，并实施改进，优化工作，使得帐务处理的及时性与准确性有了很大的提高，特别在暂估款方面，5月份暂估款帐面在705万，经过2个月的努力，到6月底暂估款降到了303.27万，效果是非常显著的。同时，根据我们公司实际情况，我们将采购合同的评审、制订、审批、以及资金的安排等方面均有了很大的提高和改进，我们也将不断努力，把采购工作做到规范，做到极致。

“价值为纲”这本书不仅在采购工作中为我指引方向，在“坚持客户利益为核心的价值观”方面也给了我颇多深思。华为的董事会明确表示不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者利益最大化原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。追求利润最大化是很多企业的方针，但华为不以利润为核心，一是新产品的活力取决于市场培育，而市场培育需要时间；二是战略市场的争夺不能计较当期盈亏；三是市场份额决定了长期盈利能力。就如欧盛产品一样，液压元件相当于一个人的“心脏”属于高精密的产品，精度稍有偏差就会影响产品性能和寿命，客户在选择该产品时，是非常谨慎和严肃的。所以前期的研发最重要的问题就是抓质量，而不能以利润和成本为核心。

读了“价值为纲”这本书，有很多值得我们学习和思考的地方，我一定要认认真真仔细仔细把整本书看下去，并能应用到工作实际中去，公司只有通过不断的学习和创新，才能持续提高企业的核心竞争力，才能在日趋激烈的社会中生存下去。而人，也一样，所以，我一定努力，感谢股份公司提供书本，给我学习机会。（瞿冬健）

《价值为纲》读后感3

华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。在此基础上构筑华为的生存。

自身竞争力加上客户信任等于生存，在以客户为中心的道路上，越来越多的国内企业目前正在以华为为目标，努力的学习中，但是要真正懂得如何以客户为中心，就必须把“价值为纲”这四个字搞清楚。

《价值为纲》整本书围绕华为的价值创造过程中的风险管控，价值衡量的财务记账等量大方面进行了阐述。在价值创造的过程中，公司要求每年的符合增长率都是悬在大家头上的一把刀，用得好，公司业务节节增长，螺旋上升；用的不好，盲目扩大规模，拉长战线，资金链断裂，企业崩塌；在企业的不同阶段，如何掌控好公司扩张与控制之间的度，非常考验经营智慧。

华为公司追求长期有效的增长：增长，短期看财务指标，中期看财务指标背后的能力提升，长期看格局，以及商业生态环境的健康，产业的可持续发展等。长期有效的增长，首先是经营结果健康，即追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化；其次是不断增强公司的核心竞争力；再就是构建健康友好的商议生态环境。在合理的利润水平上追求快速增长也符合我们川润智能的发展模式，今天川润智能以备件销售为主，在信息高度发达的今天，纯粹的贸易类发展模式不能长久，毛利逐年下降，客户流失日渐严重，所以，我们必须立足打造合理毛利下的集采分销，同步要把研发工作抓紧，落实核心技术壁垒开发，通过核心竞争力的增强，构筑川润智能的第二生命线，在产品管理方面，通过聚焦行业，聚焦客户群体来打造商业生态，与供应链携手做强产品成本控制，做大供应链保护。

公司扩张的道路上，风险控制也必须加强，即所谓的油门和刹车的道理。恰当的把握开放、妥协和灰度，正确处理扩张与控制的矛盾，要求我们在不断扩张的路上，灵活把握不确定性的机会，善于从不确定性中识别和分离出确定性。在我们的日常管理活动中，我们的组织建设也要朝这个方向来打造，一线是应对不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共享组织，将业务和平台分别加强，然后通过业务来拉通融合。川润智能是一家初创型公司，目前重点牵引的是规模，在业务组合及机会点识别上面，我们还有非常多的不确定性，脆弱的客情关系，不确定的交付保障，多而杂的供应链等对我们的业务增长带来不同的挑战，因此，股份公司在今年一再强调我们需要加强管理风险的能力建设，同时在对审计及管理会计，财务核算等的遵从性上逐步加强，鉴于此，从20年下半年开始，我们需要逐步加强合规性考量。

价值管理，从华为财务管理的角度来说，即打造面向端到端业务流程的财经管理，目前川润业务已经逐步在实施，OTC的变革管理，MTL到LTC等全面开花，川润智能在此也需要向优秀的流程学习，后续逐步完善，不过我个人认为目前川润智能更多的需要打造项目制的财经管理体系，由于技改业务逐步增多，如何实现项目盈利是我们当前财务管理，项目成本核算的首要任务。加强计划、预算、核算体系的建设，让川润智能的财务管理逐步规范化，同时在账务的服务和监督上逐步落实内部控制的“三层防线”。

总之，打造一套以价值创造，围绕客户满意，同时让公司快速发展的流程型的体系需要做非常多的工作，在价值为纲这本书里头讲了非常多的理念，我们如何结合公司实际来截取并有效运用，需要我们长期的学习，紧紧围绕价值创造简化组织和流程，加大授权和放权，用规则应对结果的不确定性都是我们需要进一步完善的。（王学伟）